Reformar la agenda de productos de consumo

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Cinco imperativos están transformando las empresas para lograr un mayor impacto en las partes interesadas

Por Richard Webster, Jorge Rujana, Jeroen Hegge, David Zehner y Charlotte Apps

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La idea de que el crecimiento a largo plazo proviene de maximizar el valor entre múltiples partes interesadas clave no es nueva en los productos de consumo. La industria nació de fundadores con visión de futuro como William Hesketh Lever de Unilever, quien introdujo productos de cuidado personal destinados a mejorar la vida de los consumidores, y George Cadbury, quien proporcionó alojamiento a los empleados, sabiendo que su bienestar se traduciría en una mayor productividad.

Sin embargo, dado que las principales empresas de bienes de consumo enfrentaban bajas tasas de crecimiento anual del 1,5 % al 2,5 % en promedio antes de la pandemia, la atención se centró en aumentar los márgenes para proteger los rendimientos de los accionistas por encima de todo. Los recortes de costos resultantes a menudo se produjeron a expensas de otras partes interesadas clave: consumidores, clientes minoristas, empleados y el planeta. Por ejemplo, la reducción de la inversión en verdaderas innovaciones abrió la puerta a las marcas insurgentes centradas en el consumidor que capturaron una gran parte del crecimiento, mientras que las inversiones limitadas en planes de negocios conjuntos con los minoristas llevaron a negociaciones enconadas. Al mismo tiempo, la reducción de personal provocó brechas de capacidad.

La pandemia fue un recordatorio de la rapidez con la que las empresas de bienes de consumo pueden tener un impacto positivo significativo en una gama más amplia de partes interesadas. A medida que surgieron desafíos de suministro por el cierre de plantas de fabricación o la escasez de materias primas, las empresas de productos de consumo se asociaron con minoristas para garantizar que los consumidores tuvieran productos básicos disponibles. Las empresas de bienes de consumo cambiaron rápidamente las cadenas de suministro para minimizar la falta de existencias y dieron prioridad a la seguridad de los empleados. Los que tuvieron éxito fueron recompensados ​​por sus esfuerzos con un mayor crecimiento de los ingresos, satisfacción de los empleados y sólidas ganancias para los accionistas (consulte la Figura 1).

Para comprender las implicaciones de generar un impacto equilibrado entre las partes interesadas, analizamos el desempeño de las 50 principales empresas de bienes de consumo y descubrimos que satisfacer las necesidades de múltiples partes interesadas en realidad fortalece la capacidad de una empresa para brindar valor a largo plazo a los accionistas. De hecho, aquellos que generan rendimientos de alto nivel para los accionistas lo hacen mientras crean valor para otras partes interesadas, no a expensas de ellos (consulte la Figura 2).

Para determinar cómo las empresas de bienes de consumo pueden tener éxito sirviendo a todas las partes interesadas, estudiamos las ocho empresas que entregaron el mayor valor a los accionistas, así como a al menos otros dos grupos de partes interesadas. Estas empresas ganadoras tomaron medidas audaces, a menudo por delante de la competencia, en cinco áreas principales, dando forma a una nueva agenda de transformación para las empresas de bienes de consumo:

Vamos a ver estos uno por uno.

Con los recientes aumentos de precios impulsados ​​por la inflación que alcanzan los límites de la asequibilidad, y con la desaceleración del crecimiento de los mercados en desarrollo, las empresas deben centrar su atención en impulsar la penetración y la primaización de los hogares globales para encontrar nuevas vías de crecimiento. Esto requiere una sólida comprensión de las necesidades crudas subyacentes de los consumidores para remodelar las propuestas y carteras de los consumidores para que se ajusten a esas necesidades. Cualesquiera que sean estas necesidades, ya sea tener una mayor confianza social o compartir momentos memorables, los conocimientos provienen de la cercanía del consumidor a través de la interacción directa con el consumidor y la extracción de datos de consumo propios, no una dependencia de los datos sindicados.

Mantener una estrecha vigilancia sobre el pulso de las tendencias de los consumidores y crear una experiencia de consumo que responda a las necesidades de los consumidores es el corazón de la estrategia de L'Oréal. La compañía de belleza utiliza 20 centros de investigación locales y tres centros de innovación global para detectar tendencias locales y convertirlas rápidamente en propuestas globales. Esta cercanía con los consumidores ha permitido a la empresa remodelar su cartera para atender las áreas donde hay un mayor impulso de consumo, lo que ha llevado a renovar una parte importante de sus SKU cada año y adquirir alrededor del 40 % de su cartera a través de pequeñas fusiones y adquisiciones como Aesop. , CeraVe y Nanda. Como resultado, L'Oréal ha continuado experimentando un fuerte crecimiento, particularmente en sus unidades comerciales de Cosméticos Activos y L'Oréal Luxe.

En un mundo cada vez más complejo, los beneficios históricos de la escala ya no son suficientes. Las mejores empresas invierten para construir escala solo en aquellas capacidades y en aquellas marcas o categorías que crearán posiciones diferenciadas dentro de los mercados clave. Por ejemplo, muchos propietarios de marcas en el mercado de la belleza coreano subcontratan la I+D, la fabricación y la distribución de sus productos, centrándose en cambio en la construcción de la marca. Esto les permite ser extremadamente ágiles y responder rápidamente a las tendencias de los consumidores. Crean valor al asociarse con otros en la cadena de valor que están mejor equipados para cumplir en esas áreas.

Esto también se aplica a la gestión de carteras de marcas. Procter & Gamble estableció un estándar para reenfocar su cartera solo en subcategorías y marcas ganadoras donde podría alcanzar posiciones de liderazgo, innovar de manera efectiva y obtener puntos de precio más altos. En el transcurso de seis años, la compañía redujo su cartera de 170 marcas a 65, y de 38 a 10 subcategorías. Esto permitió que la icónica compañía se reorganizara en una estructura de unidad de negocios simplificada, creando una organización más pequeña y ágil más cercana a la primera línea con un mayor enfoque en ganar con los consumidores. En la actualidad, Procter & Gamble es líder en participación de mercado en ocho de sus 10 subcategorías, lo que permite una expansión del margen del 23 % al 27 %.

Las empresas de bienes de consumo necesitan mostrar resultados reales en temas de sostenibilidad. Los costos ocultos de los alimentos y el uso de la tierra han crecido hasta el punto de que las externalidades generales corren el riesgo de volverse mayores que el valor de mercado total del sistema alimentario. Si bien la mayoría de las empresas han asumido compromisos audaces, menos de un tercio está en camino de cumplir estos compromisos. Al mismo tiempo, los minoristas buscan proveedores que puedan ayudarlos a lograr sus propios objetivos de sustentabilidad, los empleados buscan un mayor propósito de parte de sus empleadores y los mercados recompensan la sustentabilidad. Nuestra investigación sobre Elements of Value® muestra que las marcas con puntajes más altos en Elements of Value relacionados con ESG lograron un crecimiento de ingresos 5 veces mayor en comparación con otras.

Las mejores empresas de bienes de consumo están integrando agresivamente la sostenibilidad en los fundamentos del negocio como una prioridad estratégica principal en beneficio de, y no a expensas, de los rendimientos de los accionistas. Esto requiere un enfoque inquebrantable y un esfuerzo continuo que es defendido por el CEO y dirigido por la línea.

Durante los últimos cinco años, Nestlé ha invertido más de mil millones de dólares anuales para financiar los esfuerzos de sostenibilidad, el doble que el siguiente competidor. La compañía está en camino de convertirse en cero neto para 2050 y obtener el 50 % de los ingredientes clave a través de la agricultura regenerativa para 2025. También está remodelando su cartera para satisfacer las necesidades de sostenibilidad a través de innovaciones como variedades de café con rendimientos un 50 % más altos y un 30 % más bajos. emisiones de carbon. Al hacerlo, Nestlé ha sostenido un crecimiento de dos dígitos en los rendimientos de los accionistas.

Todo lo anterior requiere una organización capaz de lograr múltiples equilibrios a la vez: aprovechar los beneficios de la escala mientras se mantiene cerca de los consumidores, administrar el negocio día a día mientras innova en nuevas áreas de crecimiento y entregar resultados a corto plazo sin dejar de lograr un impacto a largo plazo. La mayoría de las empresas luchan por equilibrar la alineación, la responsabilidad clara, la toma de decisiones en la primera línea y una fuerza laboral inspirada, como lo demuestra la ausencia de empresas de bienes de consumo en las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune y las tasas de deserción superiores a la media en comparación con otras industrias.

Para combinar el poder de la escala con el profundo conocimiento requerido para ganar localmente, Coca-Cola reorganizó su negocio en una organización global en red. Pasó de tener 17 unidades comerciales a nueve unidades operativas enfocadas en la ejecución regional y local, con equipos de liderazgo de categoría de marketing global encargados de ideas de escalamiento rápido. Una nueva organización de servicios de plataforma brinda soporte para una gama de capacidades críticas a escala, como análisis de consumidores, pronósticos y planificación. Esta nueva estructura coordinada y conectada globalmente permite una mayor responsabilidad y velocidad de ejecución en la primera línea en las áreas más cercanas al consumidor. Esto ha permitido a Coca-Cola volver a acelerar el crecimiento de primera línea e identificar oportunidades clave para un crecimiento significativo a largo plazo.

Hasta la fecha, la transformación digital en bienes de consumo ha sido en gran medida un cambio en el gasto hacia canales de ventas y marketing digital. Sin embargo, la agenda para el futuro va mucho más allá, y las capacidades digitales juegan un papel mucho más amplio en toda la cadena de valor. Esto requiere un enfoque dirigido por el negocio para brindar una experiencia centrada en el usuario en todo, desde mejores experiencias para el consumidor y mayores niveles de servicio con los clientes hasta una mayor eficiencia y compromiso de los empleados.

Para aquellos que ya se han embarcado en este viaje, la siguiente fase de la transformación digital requerirá evaluar dónde se ha hecho un progreso insuficiente para abordar estas capacidades, mientras que al mismo tiempo se empieza a dar forma a una agenda para nuevas evoluciones en el horizonte, como la generativa. AI. El mayor desafío será equilibrar las inversiones necesarias para impulsar el crecimiento y reducir los altos costos de TI que están sobrecargando los balances.

Cuando Hershey transformó sus capacidades digitales para mejorar sustancialmente el rendimiento con los consumidores, los clientes y la cadena de suministro, experimentó una mejora significativa. Por ejemplo, los análisis avanzados permitieron a la empresa descubrir información que informa la activación comercial, el enrutamiento de suministros y la innovación, entre otras funciones. Durante la pandemia, la empresa identificó cambios en los hábitos de consumo de refrigerios, como que los compradores compraran cada vez más dulces de una sola porción fuera de los eventos de temporada. Con base en esa información, Hershey colaboró ​​con minoristas para diseñar y promocionar paquetes de despensa, lo que resultó en un aumento del 3 % en el volumen de ventas de productos de porciones múltiples y un aumento del 13 % en los precios de las porciones múltiples, lo que impulsó el desempeño general de la empresa.

Dado que la industria de productos de consumo se enfrenta a un futuro macroeconómico incierto, las empresas que siguen estos cinco imperativos estratégicos para ofrecer valor a todas las partes interesadas seguirán superando a aquellas que mantienen sus ojos centrados únicamente en los accionistas. El desafío será dónde priorizar, cómo financiar y cómo energizar a la organización para esta nueva y prometedora agenda.

Los autores desean agradecer a Alexa Ellman y al Centro de excelencia de productos de consumo de Bain por sus contribuciones a este trabajo.

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